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老板,你的勤勞可能害人害己
發布時間:2019/5/23     點擊量:163

                                                                                                                    老板,你的勤勞可能害人害己
來源《經營與管理》

許多老板總會抱怨:每天這么忙、這么累,為什么公司好像只有自己一個人在“戰斗”?為什么“一管就死、一放就亂”的情形總會在形形色色的組織中重復上演?為什么我這里“如坐針氈”、“焦頭爛額”,你那邊卻“隔岸觀火”、“油瓶兒倒了也不扶”?也許,這就是一個不得不面對的事實——


兩個人在荒漠比賽種樹:一個人很勤快,每天挑水澆灌;另一個卻很悠閑,當樹苗成活后就很少去澆水了。這天狂風大作,把勤快人種的樹全吹倒了,而很少澆水那人的樹卻安然無恙。原來,由于水勤,前者的樹根系沒能深扎;而后者的樹由于缺水只能拼命向下扎根,反而幸存。勤快人最終輸掉了比賽。
在企業激烈角逐的競技場上,當老板或管理層的過分“勤勞”成為員工的“不能承受之重”時,斷送的可能就是組織的前途和員工的未來了,最終的惡果也得由老板自己品嘗。

“勤勞”的上司,拿什么拯救你?
新任的吳經理最近特糾結。每次他向趙總監匯報了自己的方案后,總要被趙總監詳細地“修改”一遍。漸漸地,他覺得反正好壞都得改,將就將就得了。于是,每次總監改完方案后,便問吳經理意見如何,他只好順水推舟大加贊揚。就這樣,他倒成了給總監出主意、定方向的人了……
不過,趙總監也是牢騷滿腹,因為包老板的脾氣越來越壞了。雖然年近70的包老板已經把公司總經理的位置給了自己的兒子,但依然對大事小情操著心,總監向總經理匯報工作,他一定得去旁聽;員工觸犯制度后中層給出了處理意見,他也要提提建議;快下班了,他還要到車間就排產問題跟操作員“切磋”一下。別人勸兩句,包老板還很委屈:“瞧瞧現在的利潤比我當初少了多少?我愿意起早貪黑忙?不管就亂了!找幾個能干事兒、把企業放心上的人太難了!”

很顯然,這家公司患上了一種典型的管理“錯位”綜合癥,陷入了高層怨老板橫加干涉,中層怨高層越俎代庖,進而應付差事不作為的怪圈。這也是許多企業日常管理中的“常見病”,彌漫到基層員工身上,消耗的是積極性和績效。上級的“勤勞”有目共睹,但是這種種忙有必要嗎?忙到點子上了嗎?

【老板如是說】:“放任”就會“自流”
包老板的想法代表了一些領導者的情況:一是強調“不放心”,工作交代下去,任其發揮,最后工作流產、出現問題怎么辦?沒有檢查和監督的“放任”會導致“自流”;二是強調“不滿意”,一個項目、一個決策、一個方案,不推就不動,下屬的能力和態度都不能讓上司“放心”,客觀形勢讓你不出頭都難。

【員工如是說】:油瓶倒了也扶不起來
對于過分“勤勞”的上司,下屬們卻不領情:事必躬親的管理方式讓人喘不過氣來!越俎代庖也好,火速支援也罷,員工沮喪、被懷疑、可有可無的情緒越積越多,久而久之喪失了工作的積極性和責任感,甚至導致“習得性無助”、“漸弱性退化”,平時求助領導,真到緊要關頭,油瓶倒了也扶不起來了。

★“勤勞”的“原罪”
一旦上司的“勤勞”成為一種盲目和慣性,下屬的“無能”也將成為一種常態,企業的發展籠罩在錯位的“原罪”下,形成惡性循環。
一重罪:職責不清、流程混亂
組織有不同層級、崗位和職責,許多企業的“職位說明書”都有闡述,“工作流程圖”也都一覽無余。但在實際工作中,人與崗位、崗位與崗位之間的權責利,卻常常混淆,而上司的“勤勞”更是雪上加霜。如果高層、中層、基層的職責理不清、工作流程調不順的話,哪能不亂象百生呢?一旦錯位,組織發展過程中又沒時間去等,更容易造成眉毛胡子一把抓、救火隊長齊上陣的窘境了。
二重罪:管理過度、領導欠缺
漢朝有個宰相丙吉,有天在都城遇見兩個人打得頭破血流,他卻若無其事地走開了。不料剛拐過路口,就發現路邊的牛不停地喘氣,于是他馬上停下來細細查看病牛并詢問牽牛的人情況。他的隨從奇怪地問,難道牛比人更重要?丙吉說:人打架的事,是城官負責,他不盡職盡責,我就問他的罪;而牛生病了,事關天災和土地收成,這是我的職責,能有疏忽嗎?試問,有幾個領導者能有這樣的“戰略思維”,面對難以搞定的客戶和巨大的業績壓力,還能氣定神閑,專注“掌舵”、“育才”,而非殺入一線、管不該管的事兒?
三重罪:制度虛設、權無所控
“不放心”之說,實際反映了制度的形同虛設和“人治”大于“法治”的傾向。這個“度”的問題表現在兩方面:一是監督、控制要有度,避免“一管就死,一放就亂”。你的目標制定符合“SMART”原則嗎?規則制度清楚明確、落實到位了嗎?對可能產生的危機有防范嗎?二是要預設出“犯錯”的“度”。史玉柱曾說:“員工可能是70分,我可能是90分,我授權時就要忍受這個20分的差距。如果不是百分百確定,那么決策權給他們,犯了錯就當交了學費,高層在戰略等大問題上不出錯,員工很少有犯大錯的機會。”
四重罪:后繼無人、發展乏力
上司說對下屬“不滿意”,有一個選人育人的問題。層層往下選人,一層比一層弱,自然不滿意。理想情況下,下屬在自己的業務領域,應該比上司強。退而言之,下屬的能力、經驗有欠缺,正需要上司精心培養。漢克•格林伯格曾是世界上最大的金融研究機構AIG公司CEO,也是一位能力超群的強悍的創始人,80歲了仍拒絕繼任者取代他的位置,給企業留下了大患。再偉大的領袖也不可能永遠站在巔峰上,當他們意識到高山缺氧的危險時,自己的生命已經危險了;他們不僅自身陷入困境,還會將企業和團隊帶入歧途。
可見,當管理者不由得躍躍欲試時,問問自己:你的“勤勞”用對地方了嗎?你的“勤勞”程度把握好了嗎?你的“勤勞”產出價值了嗎?你培養出合格的后繼者了嗎?

小李的委屈
為了趕在年前做好促銷戰役,S企業營銷中心全體員工徹夜加班終于敲定了促銷方案。一大早,營銷總監將其交給內勤小李,讓她立即通過網絡向全國渠道發布,并發短信提醒各代理商馬上下載。傍晚下班,總監詢問進度,小李卻說由于公司公用手機欠費,沒法通知代理商上網。這可氣壞了總監,渠道、終端不知曉促銷方案,白加班了不說,損失的是寶貴的促銷時間和幾十萬元收入啊!
然而,小李也有苦衷:繳手機費、請款審批等環節,都要走財務流程、等領導簽字,領導開會去就耽擱了。實際上,她是變相表達自己的不滿:作為普通內勤,她很難申請上車,自己想辦法搭車有犧牲卻沒補償;平常事事匯報,緊急情況打車、繳費能否報銷?工作干好干壞一個樣,別人拖、等、靠,我能怎么樣?

小李的行為給公司帶來了莫大損失,她表現不滿的方式當然不足取,但不識大體、死守規矩只是表面現象,并不是上司大發雷霆或嚴厲處罰就能根治的。事實上,她知道這樣做后果很嚴重,但仍“義無反顧”。可見,上下級之間的信任、溝通、理解的匱乏,流程、制度執行出現的偏差和無奈,已經積累到如此“暗流洶涌”的程度,問題的爆發只是早晚的事兒。

【員工如是說】我也無可奈何
面對這種“管得過死”的情況,許多員工一開始也想辦法提高效率,但是制度擺在那,做好了無功或者反而自己吃虧,做錯了怎么辦?前后為難的情況沒人知道,或者大家心知肚明、或者反映問題了也擱在那兒沒人管。久而久之,隔岸觀火成了習慣,實在嚴重了,關鍵時刻來場“反擊”,一是證明自己的委屈,二是尋求解決問題的途徑。

【老板如是說】你不解決誰解決
這種“消極抵抗”,管理者恐怕都遇到過。有人認為,面對這樣的員工也真沒轍:規矩是死的人是活的,打個車、發個短信的問題都解決不了,難道等我出頭嗎?有人會想,有問題平時怎么不溝通、不反映,關鍵時刻釀成惡果,責任誰擔得起?有人反思,難道是制度、流程出了毛病,還是我平常真的吩咐太多、讓下屬畏首畏尾了?

★隔岸觀火為哪般?
可見,在類似的“申訴”行為背后,暗含的不是一件事或某個人的問題,而是責權利的復雜糾葛,是公司制度、流程、機制上的毛病,是上下級關系、企業文化等方面長期系統性的問題。
授權、激勵缺一不可
下屬平時得到的授權不足,牽制太多,又沒有相應的激勵措施,難免形成“領導沒發話,只能等靠要”的習慣。“權”與“利”的組合往往決定了責任能否落實。權大利小,會誘發“權力尋租”;權小利大,易引發“內耗沖突”。而當權小利小時,“消極怠工”的情況就出現了,授權不足則員工不思進取。如果能在激勵方式上下點功夫,如當小李主動解決問題時給予表彰;適當調整授權方式,如規定200元以下的小額費用支出不必事先批準,相信她就不會那么“任性”了。趨向合理的“權大利大”時,管理者才能卸下滿身重負,組織才可能建立起良性的委托和信任機制。
制度、流程出現偏差
有一家銷售公司,過去規定各地的分公司如請客吃飯,花銷超過1000元,必須先上報并得到總部批準,否則不予報銷,但這個規定最后根本實現不了。后來老板干脆不管了,把權力下放到分公司,但在總量上控制,并與銷售回款和獎金掛鉤,這樣分公司有了一定的支配權,效率提高又促進了節約。可見,雖然“無規矩不成方圓”,但如果規矩不合理,不能適應組織發展和業務變化,或者是執行不到位、執行過程中出現偏差的話,那么所謂“規矩”也就成了桎梏。
溝通、信任危機四伏
上文中小李的案例也說明,冰凍三尺非一日之寒,溝通不順、信任喪失,助長了上下級之間的對立情緒,雙方各持一詞,何談同心同德?如果在報銷繁瑣等問題出現一開始,員工就能主動找上司溝通,每個層級及時反映問題,上司積極調查協調,大家盡心盡力做到“己所不欲,勿施于人”的話,也就不至于釀成大錯。“人心齊、泰山移”,只有團隊齊心協力才能成就偉業,如果隔岸觀火成了常態,落井下石還會遠嗎?
大多數企業缺少的不是一個時刻費心費力的“監工型”老板,也不是一個充斥著指揮、監視、懷疑氛圍的工作環境,而是呼喚著一個“有所為有所不為”的教練型領袖,呼喚著一套合理、適用、協調的約束和激勵機制,呼喚著一種協作、信任的文化氛圍以及獨立自主、富有責任感的現代員工意識。

不當企業里的超人:老板“減負”三步曲
王石曾坦言:“現代企業靠的是團隊而非一兩個人才。我把權力交給團隊,一是要允許部下犯錯;二是部下要比你還專業;三是要讓自己‘從超人變成普通人’。正因為萬科建立了一個成功的團隊和制度,我才能瀟灑地去登山。”說起來容易做起來難,如何放權才能讓老板舒心、讓員工順心、讓團隊齊心呢?

從“英雄”到“教練”,調動團隊積極性
《韓非子》中這樣闡述領導力的境界:“下君盡己之能,中君盡人之力,上君盡人之智。”劉邦在談到自己如何奪取天下時也有一段名言:“夫運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;鎮國家,扶百姓,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之眾,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三人者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下者也。”
只有管理者從思想到行為上摒棄“英雄”的光環,蛻變為“幕后的英雄”,才能真正“有所為有所不為”。明智的管理者從不自詡為企業的英雄,他只是做他應該做的、正確的事兒:一是制定戰略,明確做什么,并得到團隊認同。二是保證資源,確保充分的資金、環境、工具,以及合適的人員匹配。杰克•韋爾奇指出:“我的工作是為最優秀的人提供最廣闊的機會,最合理地傳達思想、分配資源,然后讓開道路。”三是掃除障礙,正如美國管理學家泰勒所說:“為了提高效率和控制大局,上級只保留處理例外和非常規事件的決定權和控制,例行和常規的權力由部下分享。”四是培養人才,甘當教練。領導者不僅要畫出藍圖,更要傾聽需求、激發動能、輔導啟發、鼓舞士氣。
此外,管理者可以時常問問自己是不是做到了“三多三少、兩不、四容”:
多自省、少自夸;多律己、少責怨;多信任、少猜疑;
看不見,別隨便干涉下屬權限,有些事要假裝看不見,給下屬處理問題的機會,也考察他們;聽不見:少聽點小道消息;
容人之短,避免完美主義;容人之異,接納多元化、用人所長;容人之過,適度鼓勵“試錯”;容人批評,樂于采納各方意見。
總之,領導者的核心要務是調動整個團隊的積極性和主動性。當然,安排工作后也不能完全置身事外,授權后需要適時詢問進度、提供輔導協助等,這也有“度”的技巧,有“用人不疑”與“用人要疑”的辯證法。作為一名教練型領導,“用人不疑”是要與下屬建立信任、開放、互相促進的溝通協作關系,而“用人要疑”則強調在制度、程序上的合理監控,避免“絕對的權力導致絕對的腐敗”,推動由人的治理向制度治理的跨越。

從“人治”到“法治”,完善組織制度和運行機制
張瑞敏認為,用人不等于不需要監督,敢用疑人、會用疑人,才能保證企業的人才用之不竭。這里依靠的不僅是管理者的個人品格和能力,更要依靠制度和機制充分發揮作用。有些企業特別是初創企業通過“能人管理”迅速發展壯大,但這種“人治”的模式很難支撐長期運營,只憑創始人或少數幾個精英是不可能成就百年企業的。退一步說,如果企業命運完全取決于一個老板或幾個“能人”,風險是不是太大了?如果有天他們離開了,企業怎么辦?
要“造鐘”而非“報時”。“規矩”要健全、要有效。當然大多數企業都有詳盡的企業制度、工作流程、員工守則等等,但落實在日常實踐中,這種“法治”很多時候依舊不完善、不到位、不合理:譬如團隊中每個人的責權利問題;譬如制度、流程的執行以及是否隨著外部環境、內部戰略的變化而做出積極調整。充分授權離不開簡潔、高效的流程支持,離不開合理、可實施的制度保障,也離不開先進、到位的監督約束體系。
有些企業并不缺乏人才,但由于沒有建立起一套有效的人力資源管理體系,缺乏一個造就人才的良好機制,最終發展后勁不足。當老板抱怨無人可用的時候,也該想想自己有沒有把功夫下在了“造鐘”上:建立現代的科學規范的內部管理體系,提供推力;構建能夠充分調動全員積極性的激勵與約束機制,提供動力;營造適合組織發展、能落地的和諧企業文化,提供牽引力。這三種力量共同組成企業機制中的核心,將促進企業走向制度與文化治理的新階段。

從“傳統”到“現代”,提升員工的公民意識
一百年前,陳獨秀在《新青年》月刊的發刊詞中,對中國青年提出了這樣的期許:“自主的而非奴隸的,進步的而非保守的,進取的而非退隱的,世界的而非鎖國的,實利的而非虛文的,科學的而非想象的。”以此標準衡量今日企業中的員工特別是年輕一代的面貌,切實符合的又有多少?
互聯網時代的鐘聲早已敲響,員工尤其是知識型員工的“個體精神”得到了充分張揚。“人力資本”走向了“智力資本”,管理者選人、用人、育人、留人的環境和對象都發生著重大變化。基于傳統的“你說我做”、“知恩圖報”、“奉獻的螺絲釘”等思維方式的管理模式正在受到沖擊。聰明的老板成為幕后的編導和策劃,聰明的企業為員工提供展示自我的平臺,滿足其合理需求、催生開放和諧的企業文化,給“授權”“分權”“放權”提供更好的土壤。在此過程中,不僅老板要實現觀念意識上的變化和轉型,更要不斷提升員工的現代公民意識。就像有著獨立人格和獨特管理體系的德勝(蘇州)洋樓有限公司,讓愛與規矩融匯成“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的核心價值觀。他們不是簡單地“將心比心”,而是建立一種“把話說透、把愛給夠”、基于清晰的權利義務界定的契約意識,讓這種意識深入人心。
公民意識教育的目標,是培養“具有權利意識、義務意識、主體意識、程序規則意識、法治意識、道德意識、生態意識、科學理性精神、具有與時代共同進步能力的現代公民。”細化到包括老板和員工在內每個人身上,提升“公民意識”,就要對自己在本企業、本部門、本崗位中的責、權、利有一個清醒的自我認知,對公司戰略和自我規劃有一個明確的認同感和自覺的參與意識。
以此為愿景,老板的“忙”、“盲”、“茫”,恐怕將得到根本的緩解。

文/劉佳  梁雪


 

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